N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家频临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“X春” 牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突破2亿元。
　　1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果（化名）”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。
　　中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。
　　N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步！
　　2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元！在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主业，白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。
　　但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显！
　　由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包（变相拍卖）给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。
　　这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了！
　　2002年底，N企业开始在大量媒体广泛发布高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡！N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地（还不能叫俱乐部）！
　　由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。
　　而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望！所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩！一旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压！
　　无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。
　　2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降！为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监！这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。
　　在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。
　　为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。
　　时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元！不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩！
　　看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是…，N董事长陷入了两难困境！　??
　　[解读]
　　N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。其实，造成N企业现状的原因主要有两个方面。
　　首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。
　　然而，快消品行业的营销，导致成功的过程往往远重于结果。
　　回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会；每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象…！！所有这方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。
　　回顾那些经过历年市场洗礼而日益成长、成熟的品牌，无论是娃哈哈、伊利、汇源、‘两乐’、‘康统’，还是茅台、五粮液、剑南春等等，无一不是靠一步一个脚印的坚实步伐最后才迈向成功。即使是成长最快的蒙牛，也绝非是只靠一个简单策划而取得了成功！
　　N企业在靠白酒市场完成第一阶段的原始积累后，解决了企业初期发展的现金流问题。但作为快速消费品来说，营销管理是一个很关键的环节，当时N企业通过重点运做银川和兰州两个省会城市的酒店渠道，打开了这两个省会城市的局面，并进而提高了地级经销商的积极性，完成招商布局，实现了1999年度2个亿的销售回款，但真正的消费者并没有多少人喝到N企业的酒水，也即市场其实并没有进行深耕。N企业也并没有总结出一套适合于本企业和产品的行之有效的市场推广和营销管理体系，更没有形成与之匹配并能保障未来进一步发展的人才储备机制。2001年的红酒招商会后，人手紧缺的问题明显暴露，N企业只能从原来的操作白酒的业务人员中抽调人手，去操作更大范围的市场，这些人员中的大部分只刚刚熟悉N企业及西北一个小区域市场的状况，但还不具备终端和渠道操作经验，现在再把他们放到外省份一个陌生的地方，并被赋予更大的使命和责任时，结果其实是可想而知的。
　　所以，N企业的扩张已远远超过了企业自身的掌控能力。企业高速扩张没有问题，但预期储备的匹配资源是扩张成功的关键。
　　第二，混乱的组织结构是N企业原地踏步的主因。彼得·德鲁克在谈及管理的本质时讲道：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。由此可见，同样一种管理方法（模式），作用于不同企业时（或同样企业，但所处的不同发展阶段不同时），其结果会差距较大。核心是什么？其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。企业由小到大的发展过程犹如一个平地盖楼的过程。如果第一步是打地基，第二步就是盖第一层，……，长此以往，宏伟大厦不愁不成。
　　但是，N企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基（重新制定各类规章制度、调整部门架构，等等），或拆掉已盖好的几层楼，再从头开始。结果是：职业经理换了一茬又一茬，管理模式变了一个又一个，N董事长的期望值越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终盖不起来。终点又回到了起点。能人的作用并没有得到发挥。
　　这里面的主要原因在于N企业并没有形成一个合理的用人机制和与时俱进的组织结构。在一个企业中，系统的风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能创造出奇迹。
　　优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才要在一定的结构之下才能发挥作用，当然结构并非一成不变。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍，但企业引入高层人才并不是都需要进行系统变革。
　　而在N企业的现实情况是，企业在没有达成预期目标时，往往首先抱怨各级员工的素质差、能力低、执行力不强，等等。转而幻想着再引入更高层次人才，靠一两个“能人”来创造奇迹。而很少检讨和反思组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又选择了继承。
　　组织结构的内容包括：技术、生产、营销等各系统的组织结构；产品结构；业务客户及渠道结构；人力资源结构；决策程序和管理规则。对于像N企业这样的生产厂家而言，产品结构是生存的根本；对中间商而言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。
　　管理规则对于当前像N企业这样的大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。像N董事长一样，有时候“想当初”，有时候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔！最后的结果是，营盘没有繁荣壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。
　　第三，模糊的用人机制是N企业最终失败的根源。
　　企业聘请高级职业经理人可以有“总统制”和“内阁制”两种组织形式，这是用人机制的主要内容。在聘请职业经理人之前，老板必须彻底搞清楚对职业经理人的定位问题。“是由职业经理人来主导公司的全盘工作？还是仅仅让职业经理人来协助老板工作？”前者，适宜于以总经理为核心的“内阁制”；后者，则适宜于以董事长为核心的“总统制”。
　　若实行“内阁制”，老板就要从日常管理中退下来，把企业的人事权、财务权及日常事物决策权交给职业经理人。而不是像N企业一样，请了职业经理人，N董事长却将所有权力都控制在自己手中。实行“内阁制”的老板一定要有刘备那样的胸怀。
　　如果实行“总统制”，总经理仍然由老板本人担任，则只招聘一个总经理助理或副总经理就可以。所选择的人心志不能太高，不能是“帅才”，甚至也不必是“将才”。这时候“沙僧”就比“孙悟空”更能胜任。
　　而一个企业究竟是实行“总统制”，还是“内阁制”，则要视老板的领导能力而定。宗庆后在娃哈哈一直一言九鼎，保持着绝对的权威，所有的工作也都一插到底，其照样带领娃哈哈一路领跑中国饮料业，是典型的“总统制”模式；而像本案例中的，N董事长无论自身还是员工，都对其操作能力提出了极大的质疑，其实在这种情况下，更适合于“内阁制”。
　　实行纯粹的“总统制”不可怕，实行纯粹的“内阁制”也不可怕。最可怕的是既不像“总统制”，也不像“内阁制”。老板请来总经理后，又不断干涉其工作，造成错误后又要总经理承担责任。像N董事长这样，其实是犯了企业管理中的大忌。
　　[措施]
　　笔者无意在此处为N企业制定一个清晰的发展计划，故针对N企业现状的应对措施，在这里只做简单阐述。
　　首先，N企业应结合自身的现状和市场状况，制定一个清晰的业务发展模式。包括品牌定位、产品结构、区域市场拓展、渠道选择、目标进度和远景规划；
　　其次，稳定团队，并逐步打造一支忠于企业、有战斗力的队伍，并建立一套与之相匹配的人力资源系统，包括人员的储备、引进、培训、管理、考核、激励；
　　第三，制定合理的人才引进机制资，及与之相对应的、适应现状的组织结构，要明确在实际的经营管理中究竟是采用“总统制”，还是“内阁制”，鉴于对N企业的了解程度，其更适合于“内阁制”；
　　最后，N董事长要加强自身对国家政策、宏观调控、政坛上层公关、社会融资等方面的修炼和掌握，确保企业在财务危机时的正常现金流。
　　总之，就N企业的现状来说，鉴于笔者对其的了解程度，我们认为N董事长本人经营思路的转变程度是决定企业能否顺利走出困境、重新崛起、重振雄风的关键所在。
　　祝N企业一路走好！