杨峻：海尔电脑要做的是品牌，不是白牌。
这应该不仅是价值判断，还是策略导向。实际上，杨峻已经为海尔笔记本电脑业务制定了新策略，同时也为自己制定了新目标：近期目标是尽快让业务上规模，国内外销量要超过一百万台；远期目标是要建立独特的盈利模式，靠特色产品与增值服务挣钱。
做出自己的特色
众所周知，因为没有规模，国内笔记本电脑厂商大都采用OEM的方式进行运作。海尔电脑也不例外。但今年，这一情况会发生根本改变。
在杨峻看来，目前，海尔电脑在笔记本电脑业务各方面的积累已经达到了临界点，完全有能力做自己特有的产品了。而摆脱OEM方式、采用ODM方式是海尔电脑发展战略的内在要求，只要条件成熟，就会进行这个转变，因为海尔电脑要做的是品牌，不是白牌。
按照计划，今后，海尔笔记本电脑百分之七八十的产品都要自主研发，让“英特尔技术、海尔电脑设计”这一产品策略成为实实在在的产品，直至实现“人无我有，人有我优”的目标。
“当然，这是远景。近期我们会着力把一两个系列产品打造成特色产品。换言之，就是做好细分市场。”杨峻说。
实际上，现在海尔电脑已有这样的产品，比如春节后上市的锐志T68。它是一款14英寸宽屏轻薄产品，采用8层板技术，集成度高，品质过硬，据说第一批产品的一次开箱不合格率为0；上市后，广受渠道商好评，目前已成为海尔电脑出货量第二大的笔记本电脑机型。
锐志T68的成功使杨峻对自己的策略更加有信心了。他从中看到了海尔电脑及其渠道的销售能力，“只要有好的产品，我们就能够把其打造成市场上的明星机型。”
让合作变得容易
最近几年，海尔电脑在笔记本电脑渠道建设方面取得了一系列成绩，但毕竟是新品牌，存在触角不多这一发展过程中的问题。对此，杨峻有清醒的认识。他表示，今后，海尔笔记本电脑渠道建设的重中之重仍是招募更多的终端。具体措施有两个：一是在发达的一、二、三级市场增加形象店；二是在区域市场增加经销商。
“在做生意的时候我爱占便宜。在渠道建设方面我会占台式电脑部门的便宜。在区域市场，他们比我们扎得深。我的目标是哪里有海尔台式电脑那里就有海尔笔记本电脑。”杨峻说。
当然，光增加终端并不足以扩大销量，海尔电脑还得给渠道商一个卖海尔笔记本电脑的理由。在杨峻看来，这个理由是利润空间大，而非销售数量多。具体地说，即渠道商都有自己的产品组合：一些产品出量，一些产品出利，彼此要搭配好。如果海尔电脑能为渠道商提供具有更高毛利的笔记本电脑，包括一线品牌渠道商在内的许多渠道商就会对销售海尔电脑感兴趣。
“比起我们来，其他厂商的压力更大，他们很难处理好利润与销量之间的平衡关系。”杨峻做过不只一个品牌的笔记本电脑，深知大有大的难处。
为了给渠道留出更多的利润空间，除了要上规模外，海尔电脑还得不断提高运作效率。目前，海尔电脑已经初步完成了供应链改造、优化，从而使运作成本得以进一步下降。
除了降低成本外，海尔电脑改造、优化供应链还有一个目的，即让经销商更容易与海尔电脑做生意——其实，所谓更容易地做生意本身就是一种交易成本。
在这方面海尔电脑最重要的举措是引入英迈中国作为销售运作平台或称商务平台（FA）。
“传统IT渠道商反映与海尔电脑的互动不是很顺畅，主要是由于当初海尔电脑的商务平台海尔工贸一直是做家电产品的，其许多做法让传统IT经销商不能适应。”杨峻说。
英迈中国则比较了解传统IT渠道商的运作规则，比如账期、信用额度等。
实际上，英迈中国的介入起源于去年底海尔电脑与宏图三胞的合作。当时，宏图三胞提出要引入英迈中国作为双方合作的中介，这样可以提高运作效率。由此，海尔电脑开始与英迈中国合作，发现效果很好。于是，海尔电脑开始扩大与英迈中国的合作范围。现在，海尔电脑几乎所有的传统IT渠道商都已开始从英迈中国进货。当然，海尔电脑并不拒绝他们从海尔工贸进货。
“两者各有优势。海尔工贸可以一周七天都供货，英迈中国周六周日是不上班的。”杨峻说。“但英迈中国确实让传统IT渠道商觉得海尔电脑变得容易打交道了。”
需要说明一点的是，对于海尔电脑来说，英迈中国并不是传统意义上的分销商，而是商务平台，即仅做物流与资金流。因此，通过英迈中国走货并不会增加海尔电脑的成本。
实施比承诺重要
杨峻认为，海尔电脑还有一个优势，即服务。海尔成为国内第一品牌是有道理的。比如它具有用户永远是对的服务理念。海尔电脑也非常重视服务，打出了“润眼科技、润心服务”的旗帜。
对笔记本电脑，海尔电脑不会停留在服务承诺上，而是把功夫下在落实上，让实施的比承诺的多，即海尔电脑会通过行动树立服务标准，让用户得到的比其预期的多。